什么是销售?和营销差异化分析(下)

由于营销部门和销售部门立场不同,加上看法歧异,造成同一企业的不同部门往往明争暗斗。管理学者菲利普.科特勒与学者苏吉.克里希纳斯瓦米曾在哈佛商业评论上,为文《让销售与营销休兵(Ending the War Between Sales and Marketing)》呼吁两边停战;至于如何让销售与营销停战,科特勒等人提出多项作法,像是鼓励制度化的沟通、人员彼此轮调等,都是解决部门争端的好方法。

首先,科特勒等人将营销部门与销售部门之间的关系,区分成四种类型:

类型1 未界定:营销与销售之间的关系没有清楚界定,彼此独立发展。

类型2 已界定:营销与销售之间的关系已清楚界定,公司已制定制度、流程、规范以避免争议。

类型3 合作:营销与销售之间密切合作,共同进行营销规画与教育训练;销售人员了解营销用语,营销人员懂得与顾客协商。

类型4 整合:营销部门与销售部门完全整合,两者之间的界线模糊。整合后的部门共享资源、拥有同一套制度。

另外,一旦企业确认营销部门与销售部门之间有必要密切合作时,科特勒等人提出以下具体的建议,如图1所示。

图1 如何让营销与销售停战

资料来源:参考自Ending the War Between Sales and Marketing

by Philip Kotler, Neil Rackham, and Suj Krishnaswamy

阶段1:从未界定到已界定

当公司规模小,营销与销售人员之间维持着良好的关系,这时可以维持现状。不过,当冲突发生时,主管就应该制定出规则,以利冲突的解决。

阶段2:从已界定到合作

作法1:鼓励制度化的沟通

营销部门与销售部门定期开会,确保所有问题都能在会议中进行讨论。

作法2:联合执行任务、彼此轮调

让营销人员与销售人员进行合作,例如让营销人员与销售人员一起去拜访顾客,为顾客寻找解决方案。销售人员也可以协助营销计画的拟定,参与营销企画案的讨论。

作法3:指定桥梁,参与彼此的工作

指派双方信赖的桥梁,协助解决问题,分享双方资讯与知识。

作法4:在共同地点一起工作

在同一地点工作,有助与彼此的互动与了解。

作法5:让销售人员回馈意见

促使销售人员回馈经验给营销部门。

阶段3:从合作到整合

作法1:设置营收长或顾客长

由「长」字辈的高阶主管来领导,有助于两个部门的整合。

作法2:清楚界定营销与销售的各个阶段

营销通常负责「采购漏斗」(Buying Funnel)的前期阶段,包括建立顾客的品牌知晓与品牌偏好,发展营销计画。销售人员则负责后期阶段,执行营销计画,掌握销售机会。但在这样的架构下,两部门的工作交接点常会产生​​重大问题,造成彼此的争议与冲突。而整合的具体作法,就是让营销人员涉入采购漏斗的后期阶段,例如,营销人员可协助销售人员掌握销售机会,为顾客设计解决方案,化解顾客疑虑。同时,让销售人员能在采购漏斗的初期,协助营销人员发展营销计画、决定如何区隔市场、选择目标市场,以及如何进行产品定位。

作法3:将营销分为策略与战术

把营销分成策略和战术两部分。战术人员负责广告设计与促销活动,并透过市场调查搜集资料;策略人员则负责持续了解顾客与市场,并进行长期规划。

作法4:发展共同目标与奖励制度

营销部门与销售部门拥有共同营业目标,并设计报酬制度。

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